Zo kwam ik onlangs het geval tegen van de zoon van een bedrijfsleider die duidelijk niet het kaliber had om een ondernemer te zijn. Hij werkte er echter al enkele jaren en bezat aandelen in het bedrijf. Niemand durfde hem te vertellen dat het bedrijf zou worden verkocht. Nog een voorbeeld: twee aandeelhouders die elk 50 % van het familiebedrijf in handen hebben, kunnen niet meer met elkaar overweg. De ene wil met pensioen gaan en zijn aandelen verkopen, maar die zijn in de huidige situatie niet te gelde te maken (geen meerderheid). De andere blokkeert elk voorstel, omdat hij bovenal zijn baan wil behouden.

Er zijn dus situaties waarin men een vennoot wil uitsluiten die niet alleen in het bedrijf werkt, maar er ook aandelen in bezit heeft. Een openhartig gesprek tussen begripvolle mensen volstaat soms om vooruitgang te boeken. Maar wat te doen wanneer uw gesprekspartner niet geneigd is naar u te luisteren en bereid is een openlijk conflict aan te gaan? Hoe moet u reageren wanneer de tegenpartij fel is, te kwader trouw handelt en doof is voor elk argument?

De gerechtelijke procedure om een vennoot uit te sluiten (Art. 635-641 van het Wetboek van Vennootschappen) is langdurig, kostbaar, onzeker en zeer zwaar. Ze beïnvloedt, of zelfs verlamt, de goede werking van de vennootschap. Een dergelijk juridisch conflict komt doorgaans niemand ten goede, behalve misschien de advocaten.

We zullen hier bekijken hoe je kunt proberen een bijzonder moeilijke gesprekspartner tot inzien te brengen. Dit zijn praktische tips voor een eerste vergadering die tot doel heeft een vastgelopen situatie te deblokkeren:

  • Nodig uw gesprekspartner uit voor een vergadering over de toekomst van het bedrijf. Het onderwerp moet duidelijk zijn, zodat hij zich erop kan voorbereiden. Maar vermijd het om de vergadering vóór de vergadering te houden;
  • Organiseer de vergadering buiten de gebruikelijke werkcontext, bijvoorbeeld bij de accountant. Neem de tijd en vermijd alles wat de vergadering kan onderbreken (mobiele telefoon, …);
  • Als de kwestie u te gevoelig lijkt, kan een derde partij deze vergadering initiëren en erbij aanwezig zijn. Een goede accountant of een expert in bedrijfsoverdracht kan ervoor zorgen dat de vergadering soepel verloopt en escalaties voorkomt, terwijl hij of zij ook deskundig advies geeft over de manier waarop de overdracht moet plaatsvinden;
  • Zorg ervoor dat de sfeer goed blijft, of in ieder geval zo goed mogelijk. Neem de tijd om naar uw gesprekspartner te luisteren. Laat hem „zijn hart luchten“ zonder hem te onderbreken. Als hij zijn frustraties heeft kunnen uiten, zal hij meer openstaan voor een dialoog;
  • Probeer van uw kant niet over het verleden te praten. Als uw gesprekspartner schokkende punten ter sprake brengt, reageer daar dan niet op, zelfs als u het er volstrekt niet mee eens bent. U kunt eenvoudigweg antwoorden: „Ik ben het niet eens met alles wat je zegt, ik zou ook mijn grieven kunnen uiten, maar daar gaat het nu niet om; wat telt, is de toekomst”;
  • Breng je kernboodschap over: de huidige situatie is niet langer houdbaar. Wat de redenen of verantwoordelijkheden ook mogen zijn, het verleden doet er niet toe, maar nu moeten we de zaken onder ogen zien: zo kunnen we niet doorgaan. Onderbouw je woorden met cijfers of voorbeelden. In het belang van het bedrijf moet er een beslissing worden genomen;
  • De dreiging van een juridisch conflict werkt vaak contraproductief, omdat uw gesprekspartner zich dan tegen u zou kunnen verzetten, in de overtuiging dat hij in zijn recht staat. Het is daarentegen wel belangrijk dat hij begrijpt dat u een standpunt hebt ingenomen en dat u niet meer terugkomt op uw besluit. Uw vastberadenheid zal hem er ongetwijfeld uiteindelijk van doordringen dat hij het bedrijf moet verlaten en dat het beter is om goed te onderhandelen over de vertrekregeling;
  • Laat u in dit vroege stadium niet meeslepen in onderhandelingen. Als uw gesprekspartner specifieke vragen stelt over de prijs, moet u antwoorden dat het nog te vroeg is en dat u geen specialist bent op het gebied van waardebepaling. Het is echter wel goed om te zeggen dat u een correct bod zult doen, binnen de grenzen van wat door de banken kan worden geaccepteerd;
  • Als u daarentegen informatie kunt verzamelen over de psychologische verkoopdrempel van uw gesprekspartner, zou dat uiteraard zeer interessant zijn. Alle informatie van zijn kant kan nuttig zijn;
  • Het is verstandig om aantekeningen te maken. Dat zal misschien verrassend zijn, maar kan niet verkeerd worden opgevat. Aantekeningen hebben een dubbel voordeel: ze tonen interesse in wat hij zegt en stellen u in staat om bij het opstellen van het verslag precieze zinnen te herhalen;
  • Elke goede vergadering moet een duidelijk doel hebben. Voor een eerste vergadering is het een goed doel om „de weg uit te stippelen“ voor de toekomst. Concreet betekent dit dat, als uw gesprekspartner bereid is te onderhandelen over zijn vertrek, er een stappenplan moet worden opgesteld voor de toekomstige onderhandelingen. Stel een realistische planning op waar iedereen mee instemt;
  • Maak een verslag van de vergadering, waarin de standpunten, maar vooral de genomen beslissingen worden vastgelegd. Anders loopt men het risico dat er binnen korte tijd misverstanden of ommezwaaien in standpunten ontstaan. Dit verslag moet snel na de vergadering worden verstuurd, waarbij de deelnemers wordt gevraagd eventuele opmerkingen in te dienen. Zo kan er geen twijfel worden gezaaid over wat er tijdens de vergadering is besloten.

De sleutel tot succes bij een moeilijke onderhandeling is het volgen van een rationeel en gestructureerd proces. Hiervoor is het raadzaam om je te laten bijstaan door specialisten. Zij kunnen een objectieve en deskundige kijk bieden op de waardering, de wijze waarop de overdracht moet plaatsvinden, de overeenkomsten, enzovoort. Een objectieve en feitelijke aanpak maakt het vaak mogelijk om complexe en delicate situaties te deblokkeren.